三月
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本文摘自《教师博览》2008年第1期 作者:薛林荣
http://news.ifeng.com/history/special/minguodaxue/201002/0203_9438_1536047.shtml
教育乃千秋之大业，民国办教育的很多做法都值得今天借鉴和学习。
比如说教育法规。中华民国成立后，孙中山立即强调在中国实行免费义务教育。1912年，中华民国教育部明确规定:“初小、师范、高等师范免收学费。”免费上师范就成了当时很多家境贫穷的学生接受教育的唯一途径，毛泽东就是在湖南师范学校毕业的。1946年国民政府制定了《教育宪法》，定位准确，要求明细，兹列举几条:“教育文化应发展国民之民族精神、自治精神、国民道德、健全体格、科学及生活智能。”“国家应注重各地区教育之均衡发展，并推行社会教育，以提高一般国民之文化水平。”等等。
比如说教育经费。《教育宪法》规定:“边远及贫瘠地区之教育文化经费，由国库补助之。其重要之教育文化事业，得由中央办理或补助之。”“教育、科学、文化之经费，在中央不得少于其预算总额15%，在省不得少于其预算总额25%，在市、县不得少于其预算总额35%，其依法设置之教育文化基金及产业，应予保障。”业内人士可以对照60年前的这个标准算今天的账，看看有没有差距。
比如说教师待遇。1927年公布的《大学教员资格条例》规定，大学教员的月薪，教授为600元-400元，副教授400元-260元，讲师260元-160元，助教160元-100元。教授最高月薪600元，与国民政府部长基本持平。在20世纪30年代初，大中小学教师的平均月薪分别为220元、120元、30元；而同期上海一般工人的月薪约为15元。20世纪40年代的《教育宪法》规定:“国家应保障教育、科学、艺术工作者之生活，并依国民经济之进展，随时提高其待遇。”资料显示，当时普通警察一个月2块银洋，县长一个月20块银洋，而国小老师一个月可以拿到40块银洋，民国时期小学教师的地位和待遇要远远超过县长。民国时期对教师待遇的重视和投入让今人望尘莫及，汗颜不已。
比如说教育理念。民国以来，中学教育方面具有代表性的人物是南开中学校长张伯苓。张伯苓是个教育救国的伟大实践者，他给南开制定了“允公允能，日新月异”的校训:“惟其允公，才能高瞻远瞩，正己求人。”张伯苓常说，学生“不单是要从书本上得到学问，并且还要有课外活动，从这里得来的知识学问，比书本上好得多”。在他的倡导下，南开中学的社团如雨后春笋般成立，为“教育立人”创造了载体，如敬业乐群会、美术研究会、摄影研究会、文学会、京剧社、新剧团、校风出版社、武术社等。值得一提的是南开的剧团尤其有名，因此有“话剧的摇篮”之美誉。曹禺、黄宗江等人都是从南开走上话剧道路的。
比如说教材。民国教科书的编纂有两个特点，一是它的民间性，民间在编纂教科书上有较大的自主权，只报教育部审核即可；二是它的编纂者都是具有现代思想的第一流的教育家，如胡适、舒新城、郭秉文、朱经农、黎锦晖、廖世承等，由他们来商定给小学生编课本，自然也就体现了民国教育的基本理念。
比如说多样化的教育格局。当时的中国是公立学校和私立学校并存，形成了一个参差多态而又富有弹性的“差序格局”。南开中学就是私立学校。私立学校跟公立学校比起来有灵活自由的优点，当时的文化环境足以让私立学校生存并且发展，社会上对于私立学校也没有偏见，这一方面得益于其时的文化生态，同时也得益于民国教育家的胸襟。
比如说不惜代价办教育。抗战前全国有4亿人，当时的西部只有1.8亿人，抗战爆发后大后方涌入了5千万人口，而当时西部的国民生产总值不到全国的30％，民生工业只占5%，却要养活50%以上的人口。在抗战最艰难的时刻，当时的国民政府却真正实现了免费义务教育！据著名学者何兆武所述:在西南联大上学时，大学生不仅免学杂费，而且还免每天的午餐费，如果学生上学仍然有困难还可以申请助学救济金，且助学救济金在大学毕业后可以不还。同时，抗战客观上为我国的西部教育带来了发展的契机，使西部诸省在基础教育方面有了很大的发展。国民政府教育部于1937年底开始在四川、河南、贵州、陕西、湖南、甘肃、江西、安徽等地先后成立了22所国立中学及3所国立华侨中学，先后培养教育了10万“战区流亡学生”。中国共产党的许多杰出人才就是这些国立中学培养出来的，比如:国务院前总理朱镕基、中国“两弹元勋”邓稼先、当代著名经济学家董辅礽、著名诗人贺敬之、国防科工委主任上将丁衡高等。抗日战争结束后，这些国立中学于1946年逐步复原，完成了它们的历史使命，谱写了一个残酷战争期间中国教育的传奇。
有一个众所周知的事实是，到目前为止，共有8位华裔诺贝尔奖获得者，其中有5位（李政道、杨振宁、李远哲、崔琦等）生于我国民国时期的二三十年代，接受的是民国时期的教育。而自建国以来，新中国培养的学生中只有高行健一人，而且还是文学奖，自然科学奖一个也没有，当代教育是不是应该反思？
向民国教育学习是犯了“左”倾错误吗？窃以为，非也！敢于承认一切优秀的精神遗产，不仅代表着“政治正确”，更代表着大胸襟与大气度，是成熟与自信的表现。当年的民国教育是一种很大的格局，既仰仗了典雅、古朴的民初之风和波澜壮阔的“五四”之风，又有赖于一大批民国学人的风度、气质、胸襟、学识和情趣，非靠一日之功、非毕一日之力可以抵达，当代教育任重而道远。
三月
2
当“扬长避短”成为借口
http://www.lixiaolai.com/index.php/archives/8773.html
by 李笑来 on 2010/03/02
in 思维工具, 想明白（系列）
“找借口”[] 是最容易的，也恰恰如此，它左右了大多数的人。无论是什么东西都可能成为“借口”。比如，原本有一定道理的“二八定律”就是很多人“躲避困难”的借口。
“躲避困难”是大多数人效率低下的根源，而生活中，“躲避困难”的借口化身无数，比如所谓的“扬长避短”就是最常见的一种。
从上个世纪六十年代开始的波及全球范围的“教育改革”[] ，至今取得了喜人成效的同时，也发生过不少的错误，误导了很多人，甚至是一代或者更多代人。教学中强调学生所谓的“学习风格”（Learning Style），就是失败改革的经典之一。
“学习风格”的思想起源于1970年代，后来几乎普及到地球的每一个角落。这种观念通常认为大多数人都有自己一些特殊的认识事物、理解事物以及处理刺激或信息的模式。这一理论提议教师应该评估其学生的学习风格，并使其课堂教学方法能够最适合每个学生的学习风格。
可事实上，随后大量的实证研究表明。尽管在某一个时刻，每个个体的“学习风格”确实各不相同，但，这种所谓的“风格”并非一成不变，无论是谁的所谓“学习风格”其实都是习得的，它不仅可习得、还可纠正、亦可改进。而另外一方面，每个个体实际上可能同时拥有若干种所谓的“学习风格”，在做不同的事情之时可能采用不同的所谓“风格”（尽管这往往并不是有意识的选择）。 事实上，今天回望过去，“学习风格”是人们在探索求知的过程中因暂时无法了解全貌而不得不使用、随后早已被证明为无稽之谈的概念[] —— 历史上类似这样今天已经被弃用的概念非常多，比如，所谓的“燃素”。
所谓教学，有双方参与，教师与学生。事实上，就算“学习风格”这东西真的存在，对于教师来讲，甄别某个特定学生在特定时段的特定“学习风格”实际上是根本做不到的事情——起码是很难的事情；而在一位老师往往要面对多名学生的情况下，仅仅甄别就很可能根本无法做到了，也就更谈不上所谓的“因材施教”。
而从学生的角度，大多数学习任务的学习成效其实与当时所谓的“学习风格”毫无关系——因为学习的本质是“弥补不足”而不是“躲避困难”。很多学生一不小心就成了教育改革的受害者，他们几乎是带着欢喜把自己学不会学不好的责任推向所谓的（实际并不存在的）“与我的学习风格不符”——好一个“正当”的借口。
Footnotes:
二月
28
谢尚飞
http://club.ebusinessreview.cn/blogArticle-blogId-10301-userId-158524.html
绩效面谈的重要技巧
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
一、绩效反馈面谈的SMART原则
1、S-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
2、M- motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
3、A- action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
4、R——reason分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
5、T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。二、绩效面谈的两个重要技巧
绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。
1、 BEST法则
所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
① Behavior. description （描述行为）
② Express consequence（表达后果）
③ Solicit input（征求意见）
④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
小周：我准备……
T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
2、汉堡原理（Hamburger Approach）
所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
③ 最后以肯定和支持结束。
如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”…
汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线
三月
21
Tell me why (Declan Galbraith)
- In my dream,children sing
- A song of love for every boy and girl
- The sky is blue and fields are green
- And laughter is the language of the world
- Then I wake and all I see
- Is a world full of people in need
- Tell me why(why)
- Does it have to be like this?
- Tell me why (why)
- Is there something I have missed?
- ‘Cos I don’t understand
- When so many need somebody
- We don’t give a helping hand
- Tell me why?
- Everyday I ask myself
- What will I have to do to be a man?
- Do I have to stand and fight
- To prove to everybody who I am?
- Is that what my life is for
- To waste in a world full of war?
- Tell me why(why)
- Tell me why (why)
- (children)tell me why?(Declan)tell me why?
- (together) just tell me why, why, why?
- Tell me why (why,why,does the tiger run)
- Tell me why(why why do we shoot the gun)
- Tell me why (why,why do we never learn)
- Can someone tell us why we let the forest burn?
Tell me why 中英文字幕版视频
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八月
9
抛弃传统工作规则
Throwing Out the Rules of Work
作者：Patrick J. Kiger
中文原文：http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=120422
英文原文：http://www.workforce.com/section/09/feature/24/54/28/
”过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”
Best Buy雇员关系经理史蒂夫。汉斯承认，以前在一家较传统的公司工作的时候，他曾经幻想以捕鱼或狩猎的方式结束漫长而没有效率的会议。但是，自从他任职于Best Buy以来，像汉斯这样喜欢在野外活动的人再也不用白日做梦了。
取而代之，当汉斯早晨与同事或内部客户召开远程电话会议时，他有时是坐在湖面的渔船上通过手提电话与大家交流，有时是在森林里已经从黎明就开始围捕野鸡了。他解释说：”在Best Buy，没有人真正知道我在哪，他们也根本不关心。”
在过去，汉斯需要从早到晚呆坐在办公室里，整天被一大堆处理不完的公文和图表围绕着，他必须精心安排、认真工作以确保在同事和老板的眼里他工作非常卖力。现在，这样的日子已经一去不复返了。在Best Buy，他可以自由安排时间，在任何想工作的地方工作，不论它是总部的办公桌还是咖啡店的餐桌，在任何想工作的地方工作。他说：”过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”
这便是Best Buy”只注重结果的弹性工作制”，简称ROWE，这是一项激进的实验，这一实验旨在重塑公司工作环境、实现工作/生活的平衡达到空前高度，以及重新定义工作自身的本质。在这项实验中，诸如早睡早起、早出早归，每天早晨按时上下班等这样一系列的传统规则、限制和期望统统被抛弃了。
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