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[转载]以成果为标准的工作环境 ROWE

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摒弃朝九晚五的计时考勤制度

作者：FrankJossi（美）编译/何欢

转自：金领世界 

原文地址：http://goldencollar.jobems.com/TopicInfo.asp?id=1207
三月份一个晴朗的上午，JasonDehne的弟弟邀请他一起吃午饭，并于下午前往市中心参观一年一度的车展。作为BestBuy公司管理招聘和薪酬的人事经理，Dehne根本不需要考虑他的日程表就立刻答应下来。于是，在这个宜人的周四下午。两兄弟非常惬意的逛完了整个汽车展。
故事说来稀松平常，但如果当你知道Dehne根本不需要就此事向主管经理请假时，也许就不这么想了。事实上，Dehne根本不用请示上级，而他的老板也不会关心这件事。Dehne甚至不会为此有任何负罪感。这一切缘于他们公司考勤制度的改变：Dehne的工作允许他在任何时候、任何地方完成他的工作，当然，这要在有计划的前提下。
Dehne加入了公司的新工作环境计划–仅以结果为目标的工作环境简称（ROWE，Results-Only Work Environment），这项计划允许绝大多数参与者都享有和Dehne同样的自由度。
“三年以前，如果我计划要去看车展就会觉得很有负罪感，可能在疲惫工作一整天后，才能赶在车展结束之前匆匆忙忙看上1个小时。”Dehne继续说：”但是现在，我的同事虽然不知道我在什么地方，但他们都知道该怎样找到我，因为我有电邮、手机、语音信箱。我不用汇报自己所有的活动，而且我再也不会感到有负罪感。”
ROWE计划四年以前开始于明尼阿波利斯市郊外的BestBuy学院，很快便取得了非常好的结果，以至于公司做出了一个重大决定–向其他公司推广该模式。同时，BestBuy公司在自己旗下的零售商店100，000个雇员中推广该计划。这样做的目的是为了计算出在零售行业中，该计划到底能有多少价值，因为零售业是需要严格遵守时间制度的行业，这对ROWE计划的精神来说是极大的挑战。

重新安排工作日

ROWE最早是由BestBuy公司的两个员工创立的，他们是JodyThompson和CaliRessler，现在这二人是CultureRx的主要成员。他们都有着一种强烈的激情，那就是要动美国职场传统工作方式，打破朝九晚五的传统时间制，更强调员工自由，更注重雇主需要的结果。
长时间以来，许多美国白领阶层抱怨每周被锁在座位上50-70个小时，根本没有时间跟家人相聚或者发展业余爱好。CultureRx掀起了一股带有喜剧意味的、颠覆性的改革风潮–而且吸引了各大国家级媒体的注意，如”60分钟”，国家公共广播，《纽约时报》以及《时代周刊》。


ROWE计划允许BestBuy公司所有参加该计划的部门员工有机会在任何地点、任何时间完成他们的工作。他们可以早上打上两个小时的网球，下午在湖上玩风帆冲浪，甚至一周消失2天，就像Dehne那样。
在BestBuy公司里，管理层所要做的不是瞄准线式的紧盯员工，督促他们工作（例如，Jim正在办公桌前，所以他肯定在工作）而是更加看重员工的工作结果。一些员工每周可能会有一天在办公室之外，甚至有些会把他们的主要工作时间安排在家里或者其他什么地方。
JodyThompson把ROWE计划比作是学院派生活模式，在学院中，学习和写作论文可以在任何时间、任何地点进行：例如在图书馆、宿舍、或者是咖啡馆里。”从大学走向工作岗位就好像退回到中学时代–你自己一点控制权都没有，”她说，”问题的症结在于经理们总是试图管理人而不是管理目标和结果，试想一下，在职场上的人们都已经是成年人啦，但是他们总是在被当作小孩子看待。”

早期结果

从ROWE实施的反响来看是很积极的，从生产力角度着眼：实施了ROWE计划后，6~9个月内的生产力指标上升了35%，这一调查数据是基于通用的衡量体系，或是经理们使用的最新方法。在CultureRx研究的BestBuy三个部门中，自发流动性指标下降至52%~90%之间。至于为何选择这三个事业部作为抽样的样本，主要是因为它们相对独立，不会受到公司重组及其他相关因素的影响。
CaliRessler指出：这种自发流动性指标表明了那些曾经想要离职的员工，在公司实施了ROWE计划后又重新决定留下来的比例。Thompson说：在其中一个采购部门中，一位入职导师发现自发流动性指标从每年36.6%下降到少于6%。
从CultureRx另一项关于工作态度的调查中可得知：ROWE的参与者感到工作压力和难度感明显发生了改变。”他们觉得工作更加快乐；他们觉得更有归属感和主人翁精神；他们更加明确自己的工作能为公司带了什么；他们觉得ROWE已经是一项比其他都重要的福利，”Thompson说。”他们这么说的意思实际上隐含了：有人愿意给我更多的钱促使我跳槽，但是我不愿意去，因为在这里我可以完全掌握自己的时间。”
PhyllisMoen，一位米尼苏达大学的社会学教授，正在研究ROWE计划，与此同时她也研究国内其他比较新奇的工作模式，她发现这些惊喜的结果并没有那么的令人震惊。在她自己的研究报告中就有大量的篇幅显示”日程控制”型的工作方式可以导致低的自发流动性指标，增进生产率，提高员工幸福指数。另外，还能够掌握全部工作进程，提高健康、生活质量和生产力。
到目前为止，ROWE的建立者表示希望把他们的成果分享给其他在美国境内的合作者，因为从他们的成功经验来看，BestBuy实在具有巨大推动力和成功经验。由此可以多给员工提供一些面对面的交流机会，而不是每天坐在狭小的隔间里，这有助于克服文化障碍和促进合作。
多年以来，BestBuy在双子城中都保有了一个”注重工作地点”的名声，也就是说BestBuy在过去也有着传统美国精神，非常注重团体作战。”大多数的时间都要看到对方，大多数的时间都必须牢牢地坐在自己的位置上，”Thompson说。无论是Thompson还是Ressler都对这种朝九晚五每星期40个小时的工作模式非常抵触，感觉那是工业革命时代老八股式的工厂作业模式。
据BestBuy介绍：他们卖给客户的是未来、技术和设备，当你置身于BestBuy卖场中时，你会觉得这里的气氛是年轻的，有趣的，你想做什么都行，这些在传统的团队式办公室中是完全体会不到的。
ROWE计划开始于四年以前，最早是采取游击队模式操作，没有让很多的管理层知道。Ressler是BestBuy公司最早的”工作/生活平衡经理”同时也是开创ROWE的先驱。该计划工作安排灵活，最早在320个员工中实施，他们所在的部门主要和对外交流与财务相关。”这种灵活安排工作日程的方式和其他任何公司都不一样”，Thompson说，她在ROWE计划刚刚开始时就加入进来，其职务是BestBuy公司监管执行力的经理，她在很早时就看出该计划具有巨大的发展潜力。
Thompson和Ressler在实施该计划时发现了两条基本规则：第一条是实施”灵活工作日程”需要更多跟踪人们生活的时间。另一条是”灵活工作日程”提高了人们使用电子邮件和电话的频率，而且很多时间并非在日常工作时间的9点到5点间。
他们最终想到了一条战略：停止计算时间，停止要求每个人参加会议，让人们按照他们的意志选择工作地点，”我们开始想应该创造一种文化，在这种文化氛围的笼罩下，职工应该完成他们应该完成的工作，会管理和控制时间，去除多余的以及没有必要的工作内容”，Thompson说，”这种文化必须灵活且具有柔性，不能附加任何东西。”
就这样，该计划在BestBuy公司内部测试了一年后，于2003年正式走上前台，由原本二人转模式转变为公众参与的模式，由CEOBradAnderson领导的公司管理层最终也走向了拥护ROWE的行列。”他本来是没有对该计划抱有任何良好期待的”，Thompson说。Ressler也指出管理层有权利在任何时间终止该计划，但是ROWE实施的结果明显展示出它有能力降低跳槽率、推动生产力以及改善员工士气。因此公司决定允许经理层在管理测评系统中将ROWE贯穿始终，以帮助他们判断。
JohnMoynihan是公司人力资源部主管薪酬福利的副总裁，他说：并不是每一个公司经理都觉得这样扩大员工的权利范围是件舒服的事情。”大多数经理，特别是那些思想比较传统的，会这样想：我今天的权利是一步一步奋斗来的，而你们现在却可以这么轻易拥有”，Moynihan说。目前他本人监管CultureRx，并且很多时候也在家工作。”有些会议很让人难以接受，有时其实它们也是可选择的，并没有那么特殊。我们向那些观念传统的经理解释把员工聚集在一起的工作环境的缺点，并建议他们采用ROWE模式，来改变工作环境。现在，原本最怀疑这个计划的人成了最大的支持者。

管理结果

“当然，要把这种经典范例推广开来还是非常困难的，尤其对经理阶层，”Thompson说。他们必须受过训练，跟其员工一起去适应一个新的世界，这期间，员工并非总能随时待命接受新工作。事实上，Thompson和Ressler对工作中可能出现情况，已经作了很多规定，他们还将之命名为ROWE的十三条定律。
虽然给所有这13条定律命名很难，CultureRx现在毕竟还是在推广概念的阶段。Ressler提供3种关键定律：没有工作日程；每项会议都可选择而非必须；职员不非议及评论同事如何使用时间。其中最后一条最难控制：谁没有参与评论同事的工作和产出？这个问题显然不好回答。
CultureRx把这种评论他人的非议称为”淤泥”，这是个永恒问题。Ressler说”其他的人如何分配时间，这些看法当人们聊天的时候可以知道，比如‘吸烟的人肯定有更多的休息时间；她下午3点去看看她的小孩，我真希望自己也有个小孩。’”诸如此类都是属于”淤泥”的范畴，而且这些淤泥文化已经在美国文化中根深蒂固，要解决它们并提高生产效率好比让一个超重的人突然减肥那么难。
一旦员工们意识到他们原来对同事们做的那些评价丝毫不会影响到对方工作绩效的考核时，他们就看到了ROWE的威力了。在计划实施之初，经理们都害怕自己权利的”死亡”，但当他们意识到”自由”可以作为一项奖励时就能大大促进生产率，带来不可思议的工作效果。”人人都希望能够得到‘自由’，每个人都为之雀跃，更加没有人愿意失去它。”Thompson说：”经理们工作表现更好了，同时也员工也有更好的产出，因为他们许诺给员工以自由。与此同时经理们发现更容易对员工产生信任。”

评价绩效

一个重要的情况是，ROWE的经理们面临着一个绩效考核的难题，那就是如果跟踪及评价员工表现？因为在实施ROWE前，”时时在线”还可以作为考察员工绩效的一个侧面，但现在要通过这种方式反馈已不可能了。该使用什么评价指标和方法呢？”在BestBuy公司，”Ressler说”那些考核工作绩效的工具都摆在那里，但是HR经理非常头痛，因为人们不爱使用，即使是在ROWE计划运作下，他们每个季度末以及每年末的时候都要催促员工去填写绩效考核表和制定发展目标”。
当经理们不断推动他们的员工找出自己的工作技巧和优势时，HR经理便集中精力帮助员工突破瓶颈以取得最好的绩效。Moynihan提到HR通才们目前在试图评价不同工作环境的健康度，以此来分类区别工作障碍，以便使用更适合的管理方法和提高工作绩效。当然不管问题出在哪里，他们都会依照员工的建议寻找解决方案并且与经理达成一致，从来不纸上谈兵。
HR们在方方面面都使用ROWE，”对于员工来说，工作自由的吸引力非常大，这是其他公司无法提供的。”Moynihan说，在绩效管理上，基于ROWE计划的产出的评价体系远远大于那些基于计时制的。
“这其实也不是很容易，经理有权利通过团队与员工调研建立一套基本目标体系，”他说：”这套体系就好像是一个社会技术工作系统，始创于80年代英国出生高峰期，工作自治被大大提高，监管减少。企业把生产资源给予员工后，员工便能够迅速计算出该如何把工作做好好。
Moynihan提到，在BestBuy公司以团队为主导的工作环境中，团队成员在工作表现上压力主要来源于同事而不是上级。另外这样是否有效？因为关于工作绩效的信息多半都经过过滤了，他又说：”我们已经在试图保留工作绩效最好的员工，改善员工保留度，同时我们还要搞清楚谁对公司的贡献大、谁没有。”

越来越多的雇主开始使用它

BestBuy公司有能力让雇员在听摇滚乐的同时写出一个培训模型，这种实例在宽带和手机随处可见的时代完全有可能实现。”公司在手提电脑大降价的时代换掉了几乎所有的台式机，”Thompson说。”公司还向员工提供手机和蓝莓设备，只要他们愿意。”
“其他公司也开始意识到分散员工的好处，这样做可以减少固定资产的投入和增加员工的忠实度。”NeelBhatia，来自波士顿咨询集团公司旧金山分部的项目管理和招聘经理评价道。
Bhatia所在机构提交的一份关于固定资产的研究报告表明：上一年度，85%的公司行政人员希望在未来5年内增加员工分散度。今天，85%的公司支持它们的员工不在办公室工作，25%的受访者表示有超过10%的工作任务是在”可选择的地点”完成的。
Bhatia说有几个趋势支持了这种工作环境的实现，比如：蓝莓设备、无线电话、手提电脑和无线宽带。如此一来固定资产的投入大大降低，员工的保持度又可以增高，这都归功于这些技术的使用。
IBM公司与BestBuy在”可选择工作地点”方面的尝试一样具有热情。在他们14万员工中有超过42%在家中、客户办公室或者其他地方工作。公司还提供部分工作时制、压缩工作周制、灵活工作时制和兼职等多种形式的工作制。
“雇主主要考察每个员工在公司总的目标上贡献了多少，而不是工作多长时间。”AndreaJackson说，他本人是主管工作/生活及弹性工作制项目的经理。Andrea说，在一封邮件中经理们会收到”灵活度奖励”计划的大纲，经理们通过在线方式学习”如何利用管理员工的贡献”提高他们的工作绩效，而不是简单粗暴的直接干预他们的工作或消耗他们时间。
一项2004年IBM公司关于工作/生活的报告中发现：灵活工作制和员工可以在家中工作的制度成为员工满意度指标中最高的一项。
LaurieFriedman，一位IBM的合作交流经理，管理着一个7人团队，其中每个人都是在家中工作，而且不在同一座城市。她说：我们经常通过网络会议的方式交流，每天大量的信息互致，每年我们只见两次面，但对于我来说管理这个团队根本不存在问题。
SunMicrosystems公司的开放式工作计划一年中也给公司在固定资产投入方面节省了6780万美元，统计一年中平均每个员工每天有两个小时不在办公司工作。这些数据来自AnnBamsberger，SunMicrosystems公司负责开放式工作计划的副总裁。超过40%的SunMicrosystems公司的员工参与了此项计划，该计划准许他们在家里或者其他地方工作，通过一个交流中心，他们可以使用电视会议与分布在不同地点的员工进行沟通。平均起来，每个在家工作的员工劳动产出增加了34%，而在公司办公时，这些生产力候都”贡献”在交谈的时间上了。

HR的新角色

当面对面交流仍然必要时，Bamsberger主张对人的管理进入一个复合式新时代。在其中，经理们经常参加混合式的电视会议，电话会议，大量使用电子邮件和短信业务。每周举行一次碰头会，交流想法，当然碰头会也可以采用一起吃个午餐的方式进行。事实上，她说：”面对面的交流一定要一个非常好的理由和必要才能提出，否则的话员工会觉得愤恨，比如‘我开了半天的车子到这来，就是为了这么点事情？明明都可以在邮件里说清楚’”。
公司的管理模式也向结果导向型倾斜，这些都应该赋予HR们新的角色和管理权限，他们应该改变工作环境模式，创造新的工作方式。Ressler说：”公司应该好好开始想想员工们需要什么工作环境，这样的环境可以作为一种福利待遇，可以帮助HR们实施ROWE类型的计划。HR们应该对开放式的工作模式有更深入的了解，克服管理上的障碍，帮助公司在未来取得更大的发展。”
“这将是下一代HR管理模式”，Bamsberger说，”我不断告诉HR从业人员，不要再在传统薪酬福利制上打转了，下一代的HR精髓将是ROWE模式。根据这种模式招聘进来的员工是有很高忠实度的，将会为企业服务多年。HR事业也将上升到战略层面，创造新型的工作环境，无疑对于HR从业人员来说是一个空前绝后的机会。”
（选自：HRMagazine,JUNE2007）
相关文献：

时代杂志文章：

http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1083900,00.html

http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,828235,00.html

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