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谢尚飞
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绩效面谈的重要技巧
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
一、绩效反馈面谈的SMART原则
1、S-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
2、M- motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
3、A- action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
4、R——reason分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
5、T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。二、绩效面谈的两个重要技巧
绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。
1、 BEST法则
所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
① Behavior. description （描述行为）
② Express consequence（表达后果）
③ Solicit input（征求意见）
④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
小周：我准备……
T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
2、汉堡原理（Hamburger Approach）
所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
③ 最后以肯定和支持结束。
如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”…
汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线
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抛弃传统工作规则
Throwing Out the Rules of Work
作者：Patrick J. Kiger
中文原文：http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=120422
英文原文：http://www.workforce.com/section/09/feature/24/54/28/
”过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”
Best Buy雇员关系经理史蒂夫。汉斯承认，以前在一家较传统的公司工作的时候，他曾经幻想以捕鱼或狩猎的方式结束漫长而没有效率的会议。但是，自从他任职于Best Buy以来，像汉斯这样喜欢在野外活动的人再也不用白日做梦了。
取而代之，当汉斯早晨与同事或内部客户召开远程电话会议时，他有时是坐在湖面的渔船上通过手提电话与大家交流，有时是在森林里已经从黎明就开始围捕野鸡了。他解释说：”在Best Buy，没有人真正知道我在哪，他们也根本不关心。”
在过去，汉斯需要从早到晚呆坐在办公室里，整天被一大堆处理不完的公文和图表围绕着，他必须精心安排、认真工作以确保在同事和老板的眼里他工作非常卖力。现在，这样的日子已经一去不复返了。在Best Buy，他可以自由安排时间，在任何想工作的地方工作，不论它是总部的办公桌还是咖啡店的餐桌，在任何想工作的地方工作。他说：”过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”
这便是Best Buy”只注重结果的弹性工作制”，简称ROWE，这是一项激进的实验，这一实验旨在重塑公司工作环境、实现工作/生活的平衡达到空前高度，以及重新定义工作自身的本质。在这项实验中，诸如早睡早起、早出早归，每天早晨按时上下班等这样一系列的传统规则、限制和期望统统被抛弃了。
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以下资料均来自ROWE官方网站CultureRx，http://www.culturerx.com/
点击下面的链接可以直接下载。
ROWE测试，通过24个问题来判断你的ROME程度。Quiz – How ROWE are you?
ROWE概述，了解什么是ROME。ROWE Overview
成功商业案例。The Business Case
明尼苏达大学的弹性工作研究报告。University of Minnesota Flexible Work and Well-being Report
全部打包下载。http://rapidshare.com/files/135998348/ROWE.rar
相关视频
访谈
讲座
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摒弃朝九晚五的计时考勤制度
作者：FrankJossi（美）编译/何欢
转自：金领世界
原文地址：http://goldencollar.jobems.com/TopicInfo.asp?id=1207
三月份一个晴朗的上午，JasonDehne的弟弟邀请他一起吃午饭，并于下午前往市中心参观一年一度的车展。作为BestBuy公司管理招聘和薪酬的人事经理，Dehne根本不需要考虑他的日程表就立刻答应下来。于是，在这个宜人的周四下午。两兄弟非常惬意的逛完了整个汽车展。
故事说来稀松平常，但如果当你知道Dehne根本不需要就此事向主管经理请假时，也许就不这么想了。事实上，Dehne根本不用请示上级，而他的老板也不会关心这件事。Dehne甚至不会为此有任何负罪感。这一切缘于他们公司考勤制度的改变：Dehne的工作允许他在任何时候、任何地方完成他的工作，当然，这要在有计划的前提下。
Dehne加入了公司的新工作环境计划–仅以结果为目标的工作环境简称（ROWE，Results-Only Work Environment），这项计划允许绝大多数参与者都享有和Dehne同样的自由度。
“三年以前，如果我计划要去看车展就会觉得很有负罪感，可能在疲惫工作一整天后，才能赶在车展结束之前匆匆忙忙看上1个小时。”Dehne继续说：”但是现在，我的同事虽然不知道我在什么地方，但他们都知道该怎样找到我，因为我有电邮、手机、语音信箱。我不用汇报自己所有的活动，而且我再也不会感到有负罪感。”
ROWE计划四年以前开始于明尼阿波利斯市郊外的BestBuy学院，很快便取得了非常好的结果，以至于公司做出了一个重大决定–向其他公司推广该模式。同时，BestBuy公司在自己旗下的零售商店100，000个雇员中推广该计划。这样做的目的是为了计算出在零售行业中，该计划到底能有多少价值，因为零售业是需要严格遵守时间制度的行业，这对ROWE计划的精神来说是极大的挑战。
重新安排工作日
ROWE最早是由BestBuy公司的两个员工创立的，他们是JodyThompson和CaliRessler，现在这二人是CultureRx的主要成员。他们都有着一种强烈的激情，那就是要动美国职场传统工作方式，打破朝九晚五的传统时间制，更强调员工自由，更注重雇主需要的结果。
长时间以来，许多美国白领阶层抱怨每周被锁在座位上50-70个小时，根本没有时间跟家人相聚或者发展业余爱好。CultureRx掀起了一股带有喜剧意味的、颠覆性的改革风潮–而且吸引了各大国家级媒体的注意，如”60分钟”，国家公共广播，《纽约时报》以及《时代周刊》。
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http://chenzhiwu.blog.sohu.com/80071788.html
2007年，国家财政税收增加了31%，达到5.1万亿元，占GDP的21%，相当于3.7亿城镇居民的可支配收入、12.3亿农民的纯收入。也就是说，政府一年花的钱等于3.7亿个城镇居民、12.3亿农民一年可以花的钱。政府要这么多的老百姓才能供养，当然很庞大。这里，我们不妨从几个不同角度来把握其”大小”。
跟历史比、跟美国比
相对朝廷时期的政府规模如何？既然今天又是盛世中国，我们不妨先以康乾盛世时期作为一个参照。乾隆中期的1766年，朝廷财政税收为4937万两银子。在1760年前后，荷兰东印度公司对当时的北京、广州老百姓的收入和消费做过细致调查，据其历史档案，那时一个普通北京工人的年收入大约为24两银子（每月2两左右）。这样，4937万两银相当于205万普通北京人的收入。只要205万个北京人的收入就够供养盛世时期的乾隆政府，那当然是小政府！或许，我们或说当时中国其他地方的收入比北京低，所以，以北京工人收入作为标准，降低了为供养乾隆政府所需要的人数。但，那时的全国人均收入不一定比北京低多少，比如，在1950年时，北京的人均收入属全国平均水平，最多是中等偏上，只有到1950年代实行国有制计划经济之后，北京的相对人均收入才开始飙升，把全国其他地方甩在身后。退一步讲，即使乾隆时期全国城镇平均收入只有北京人的一半，那么，朝廷岁入也只是410万人的年收入，跟今天需要3.7亿个城镇居民、12.3亿农民的可支配收入才能支持政府的开支，无法相提并论。历史上的中国政府没有像今天这么大过。
也许我们会说，今天任何国家的政府规模不能跟过去的做直接比较，因为传统农业经济对政府的依赖度低，而现代经济的交易复杂性特别高，所以，离不开政府在安全和产权与契约保障方面的支持。没有政府保护产权、维护契约权益，就难以有现代经济。这当然有道理。按照这个思路推下去，美国应该是一个很好的参照系，因为美国的金融证券市场、知识产权市场以及其它现代产业全球最发达，它也是世界警察，所以，它的政府职责应该不低于任何其他国家的。在社会福利支持上，美国也不亚于西欧。因此，美国政府的规模应该可以作为判断中国政府规模太大还是太小的参照系。
2007年，美国联邦政府的财政税收为2.4万亿美元，占GDP的18%，相当于8500万普通美国人一年的可支配收入。也就是，为了支持美国政府的开支，需要8500万美国人的可支配收入，当然远比中国政府的开支需要3.7亿城市居民的可支配收入低！
中国5.4亿城镇居民、8亿农民，加在一起，去年民间的可支配收入和农民纯收入总共为10.7万亿元。也就是说，5.1万亿元的政府财政税收约等于民间可支配收入总额的一半。相比之下，美国民间的可支配收入总量为8.4万亿美元，2.4万亿美元的政府财政税收相当于民间可支配收入总量的四分之一。
由此可见，我们的政府相对远大于美国政府。
政府规模是如何变迁的