Throwing Out the Rules of Work
作者：Patrick J. Kiger
中文原文：http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=120422
英文原文：http://www.workforce.com/section/09/feature/24/54/28/

　　”过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”

　　Best Buy雇员关系经理史蒂夫。汉斯承认，以前在一家较传统的公司工作的时候，他曾经幻想以捕鱼或狩猎的方式结束漫长而没有效率的会议。但是，自从他任职于Best Buy以来，像汉斯这样喜欢在野外活动的人再也不用白日做梦了。

　　取而代之，当汉斯早晨与同事或内部客户召开远程电话会议时，他有时是坐在湖面的渔船上通过手提电话与大家交流，有时是在森林里已经从黎明就开始围捕野鸡了。他解释说：”在Best Buy，没有人真正知道我在哪，他们也根本不关心。”

　　在过去，汉斯需要从早到晚呆坐在办公室里，整天被一大堆处理不完的公文和图表围绕着，他必须精心安排、认真工作以确保在同事和老板的眼里他工作非常卖力。现在，这样的日子已经一去不复返了。在Best Buy，他可以自由安排时间，在任何想工作的地方工作，不论它是总部的办公桌还是咖啡店的餐桌，在任何想工作的地方工作。他说：”过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”

　　这便是Best Buy”只注重结果的弹性工作制”，简称ROWE，这是一项激进的实验，这一实验旨在重塑公司工作环境、实现工作/生活的平衡达到空前高度，以及重新定义工作自身的本质。在这项实验中，诸如早睡早起、早出早归，每天早晨按时上下班等这样一系列的传统规则、限制和期望统统被抛弃了。

　　取而代之的是，公司允许员工自主决定何时、何地，如何完成工作。他们既可以选择在办公室工作，也可以在比如卧室等其他地方工作，拿固定薪水的员工要求工作的时间仅仅与他们实际需要花费在工作上的时间相等（作项目的小时工需要固定工作几个小时以便与联邦劳动规则保持一致，但他们仍然可以自主选择何时开始工作）。

　　例会可以选择性地参加。作为管理者，他们不再需要监督谁长时间地在水冷却器旁逗留或是谁偶尔在下午敢大胆地离开岗位去学校看孩子的表演。衡量员工工作的唯一准绳是他们是否实现既定工作目标。

　　汉斯说：”在传统的企业工作环境下，你必须老老实实呆在办公室工作，因为只有这样你才能显示出自己对企业的责任感以及你对企业贡献的程度，当你来到办公室，就确定你已经被恰当的人看到了。这似乎已经成了目标，而不是真正将工作作为目标。在弹性工作制实验中，所有那些我们过去常常遵从的微小细节规则全部被摒弃了。取而代之的是，工作本身才是我们关注的焦点。”

　　根据曾经在Best Buy工作的两位员工卡利。瑞斯勒和乔迪。汤普森的叙述，自从Best Buy2002年开始在总部逐个部门实施弹性工作制以来，至今已经有60%的员工，近2400人转变到了新的工作方式中。他们现在自己经营CultureRx公司–美国明尼阿波利斯市著名的咨询公司，该公司对Best Buy弹性工作制的整个过程进行管理。

　　调查发现，那些实施该制度部门的员工与家人和朋友保持着良好的关系，感觉对公司更加忠诚，而且更加关注工作，工作起来也更加精力充沛。

　　而且从商业的角度来看，更重要的是，该制度也有一些经济回报。CultureRx公司是这样计算的：每个员工的流动成本是10.2万美元，实施弹性工作制的员工比不实施该制度的员工流动率低3.2%，这样，一旦Best Buy总部的4000名员工都实施弹性工作制，公司每年就可以节约1300万美元的人员置换成本。而且，实施弹性工作制后，员工的生产效率可提高35%.

　　汤普森说：”基本上，我们在重新组织人类的大脑，让人们抛弃那些20世纪50年代以来形成的观念体系，这些观念体系与我们今天技术进步的商业社会似乎已经不再相关，我们希望人们不再考虑去哪工作、一周五天、从早晨8点到下午5点，而是希望大家考虑实实在在工作的事情，注重工作本身。”

　　弹性，但有责任

　　随着越来越多的公司试行非传统的工作方式，美国43%的企业员工现在有了大量的弹性时间，他们可以自由选择工作的开始时间和结束时间，只要实际工作时间符合美国工作协会的规定即可。根据工作协会的调查，9%的雇员至少有部分时间在家里办公而非在办公室。79%的雇员说，只要不影响自己的职业生涯发展，他们希望有更多的弹性工作时间。

　　但是，据工作协会会长埃仑。伽林斯基透露，Best Buy的弹性工作制比其他企业程度更深。她说：”大多数企业只是在传统整体工作安排的基础上作简单的调整，使其实施条件更加宽松，你可以在不同的时间开始工作，也可以在办公室以外的其他地点工作，但是，你仍然要遵循整体工作安排。”而与之相反的是，Best Buy的弹性工作制完全改变了人们的工作方式。你可以控制一切，不仅仅是可以选择工作时间和工作地点，而且可以选择是否去参加会议等。评判你的唯一标准是你是否实现了工作目标。它是工作弹性和工作责任的完整统一体。

　　ROWE在2001年就初见端倪，那时Best Buy管理层对总部员工进行了调查，调查结果令人担忧。瑞斯勒回忆说：”大体上，雇员们感觉上级对他们的工作不信任，似乎时时刻刻都在被监视，他们很难健康、快乐地生活，高效地工作。”

　　瑞斯勒当时负责Best Buy的员工”工作/生活平衡”项目，为了努力寻求解决措施，他开始大胆地在总部的一个特殊群体中试验弹性工作计划，这一特殊群体是当时拥有320名员工的零售业务部。汤普森很快加入，俩人便成了Best Buy”大规模组织变革代理”。

　　”选择性的弹性工作制似乎会导致负面效果，它需要选择某些特定的职位和员工来实施，而且需要得到上级领导的赞成以帮助实施，很难在雇员间找到契合点。”汤普森解释说，”你的同事开始监视你认为你对企业不忠诚，因为上班时间别人都在办公室工作，而你却不见踪影，后来，他们了解到你在另外一个地方也同样在工作，才渐渐理解你。”

　　重要的是，瑞斯勒和汤普森意识到，这种选择性的弹性制度并没有真正改变领导者管理团队的方式，经理对员工工作的评估依然取决于员工是否忙碌地工作、是否按时上下班、是否参加会议等工作的表面因素。该制度只是在原来传统工作制度基础上”换汤不换药”地修改，并非根本性的变革。

　　取而代之，他们决定，唯一的解决办法就是将以前的传统工作结构一起打破。瑞斯勒说：”我们要将这种弹性工作制立刻应用到每个部门的员工当中，而非仅仅选择某些代表性的员工。经理不能拒绝任何人，也没有谁需要请求许可。如果你想到月球上工作，完全可以。如果你感觉天气不错想到公园去散步，没有人会检查你。只要工作完成，目标实现，雇员可以做任何想做的事情。

　　结果，而非表象

　　Best Buy人力资源总监杰夫。约翰逊解释说，从传统的办公室文化转向ROWE绝非一个容易的过程。他说：”任何组织都有一个混合性的管理层，有些人愿意尝试新鲜事务而有些人却是传统主义者，有些人已经习惯了现状，担心变革会带来不利影响。”

　　而且，ROWE要求每个团队的领导者在工作方式的转变上承担责任。基于此原因，Best Buy没有强迫整个企业迅速转变工作方式，而是允许每个部门，甚至部门中的某个团队，逐渐转向ROWE.

　　转向ROWE的整个过程大致需要6个月。第一阶段是领导阶层培训，在这一阶段，汤普森和瑞斯勒的工作是让经理们对于工作的真正含义进行重新定义。

　　第二阶段是培训团队成员，雇员通过角色扮演学会应对工作场所的各种负面言论和评价（”都十点了，你怎么才来？是不是不想干了？”便是典型的例子）。同时，训练雇员通过电子邮件、声音邮件、手机等方式与公司联络，传递信息。

　　雇员关系经理詹尼佛。马丁意识到，有时她更需要通过电话召开会议而非冲到办公室去。她解释说：”比方说，有天早晨下雨，你的爱犬不愿意到外面，如果你到办公室开会了，你可能一整天都担心爱犬没有出来散步会不会憋闷，而不是专心工作。如果不是必须去某个地方，我可能会专注于我该完成的事情。”

　　一旦远离了以前刻板的规则和限制，雇员和经理们也在不断开拓更加高效的工作方式。比如，Best Buy的一个团队意识到，他们在创作不必要的幻灯片演示上浪费了大量的时间，因为他们仅仅是为了在召开毫无意义的会议时消磨时间。在另外一个部门，一名在早晨9点到下午5点间不坐班的员工想出了这样的主意，在美国总部和中国上海分部间开展在线快速订购服务，以便整个过程可以根据时间持续进行。这样，客户可以更快地拿到他们在线订购的产品。

　　Best Buy的这种只注重结果而非表象的弹性工作制取得了很好的效果。该公司倾心于ROWE，他们正在将该制度推向市场，应用于其他公司，甚至正在考虑在其零售店里进行翻版。有人怀疑ROWE在其他非同类的企业中是否适用，但是正如Best Buy经理史蒂夫。汉斯所回忆的，许多人，也包括他自己当初也不能确定ROWE在总部是否会真正起到作用。他说：”午餐可以吃很长时间，想早点下班也没有问题–这在过去听起来像乌托邦，现在员工真的可以这样吗？事实证明，完全可以。”

　　编译/刘 芬
 
 

点击下面的链接可以直接下载。

ROWE测试，通过24个问题来判断你的ROME程度。Quiz - How ROWE are you?

ROWE概述，了解什么是ROME。ROWE Overview

成功商业案例。The Business Case

明尼苏达大学的弹性工作研究报告。University of Minnesota Flexible Work and Well-being Report

全部打包下载。http://rapidshare.com/files/135998348/ROWE.rar

相关视频
访谈

讲座

作者：FrankJossi（美）编译/何欢

转自：金领世界 

原文地址：http://goldencollar.jobems.com/TopicInfo.asp?id=1207
三月份一个晴朗的上午，JasonDehne的弟弟邀请他一起吃午饭，并于下午前往市中心参观一年一度的车展。作为BestBuy公司管理招聘和薪酬的人事经理，Dehne根本不需要考虑他的日程表就立刻答应下来。于是，在这个宜人的周四下午。两兄弟非常惬意的逛完了整个汽车展。
故事说来稀松平常，但如果当你知道Dehne根本不需要就此事向主管经理请假时，也许就不这么想了。事实上，Dehne根本不用请示上级，而他的老板也不会关心这件事。Dehne甚至不会为此有任何负罪感。这一切缘于他们公司考勤制度的改变：Dehne的工作允许他在任何时候、任何地方完成他的工作，当然，这要在有计划的前提下。
Dehne加入了公司的新工作环境计划–仅以结果为目标的工作环境简称（ROWE，Results-Only Work Environment），这项计划允许绝大多数参与者都享有和Dehne同样的自由度。
“三年以前，如果我计划要去看车展就会觉得很有负罪感，可能在疲惫工作一整天后，才能赶在车展结束之前匆匆忙忙看上1个小时。”Dehne继续说：”但是现在，我的同事虽然不知道我在什么地方，但他们都知道该怎样找到我，因为我有电邮、手机、语音信箱。我不用汇报自己所有的活动，而且我再也不会感到有负罪感。”
ROWE计划四年以前开始于明尼阿波利斯市郊外的BestBuy学院，很快便取得了非常好的结果，以至于公司做出了一个重大决定–向其他公司推广该模式。同时，BestBuy公司在自己旗下的零售商店100，000个雇员中推广该计划。这样做的目的是为了计算出在零售行业中，该计划到底能有多少价值，因为零售业是需要严格遵守时间制度的行业，这对ROWE计划的精神来说是极大的挑战。

重新安排工作日

ROWE最早是由BestBuy公司的两个员工创立的，他们是JodyThompson和CaliRessler，现在这二人是CultureRx的主要成员。他们都有着一种强烈的激情，那就是要动美国职场传统工作方式，打破朝九晚五的传统时间制，更强调员工自由，更注重雇主需要的结果。
长时间以来，许多美国白领阶层抱怨每周被锁在座位上50-70个小时，根本没有时间跟家人相聚或者发展业余爱好。CultureRx掀起了一股带有喜剧意味的、颠覆性的改革风潮–而且吸引了各大国家级媒体的注意，如”60分钟”，国家公共广播，《纽约时报》以及《时代周刊》。

ROWE计划允许BestBuy公司所有参加该计划的部门员工有机会在任何地点、任何时间完成他们的工作。他们可以早上打上两个小时的网球，下午在湖上玩风帆冲浪，甚至一周消失2天，就像Dehne那样。
在BestBuy公司里，管理层所要做的不是瞄准线式的紧盯员工，督促他们工作（例如，Jim正在办公桌前，所以他肯定在工作）而是更加看重员工的工作结果。一些员工每周可能会有一天在办公室之外，甚至有些会把他们的主要工作时间安排在家里或者其他什么地方。
JodyThompson把ROWE计划比作是学院派生活模式，在学院中，学习和写作论文可以在任何时间、任何地点进行：例如在图书馆、宿舍、或者是咖啡馆里。”从大学走向工作岗位就好像退回到中学时代–你自己一点控制权都没有，”她说，”问题的症结在于经理们总是试图管理人而不是管理目标和结果，试想一下，在职场上的人们都已经是成年人啦，但是他们总是在被当作小孩子看待。”

早期结果

从ROWE实施的反响来看是很积极的，从生产力角度着眼：实施了ROWE计划后，6~9个月内的生产力指标上升了35%，这一调查数据是基于通用的衡量体系，或是经理们使用的最新方法。在CultureRx研究的BestBuy三个部门中，自发流动性指标下降至52%~90%之间。至于为何选择这三个事业部作为抽样的样本，主要是因为它们相对独立，不会受到公司重组及其他相关因素的影响。
CaliRessler指出：这种自发流动性指标表明了那些曾经想要离职的员工，在公司实施了ROWE计划后又重新决定留下来的比例。Thompson说：在其中一个采购部门中，一位入职导师发现自发流动性指标从每年36.6%下降到少于6%。
从CultureRx另一项关于工作态度的调查中可得知：ROWE的参与者感到工作压力和难度感明显发生了改变。”他们觉得工作更加快乐；他们觉得更有归属感和主人翁精神；他们更加明确自己的工作能为公司带了什么；他们觉得ROWE已经是一项比其他都重要的福利，”Thompson说。”他们这么说的意思实际上隐含了：有人愿意给我更多的钱促使我跳槽，但是我不愿意去，因为在这里我可以完全掌握自己的时间。”
PhyllisMoen，一位米尼苏达大学的社会学教授，正在研究ROWE计划，与此同时她也研究国内其他比较新奇的工作模式，她发现这些惊喜的结果并没有那么的令人震惊。在她自己的研究报告中就有大量的篇幅显示”日程控制”型的工作方式可以导致低的自发流动性指标，增进生产率，提高员工幸福指数。另外，还能够掌握全部工作进程，提高健康、生活质量和生产力。
到目前为止，ROWE的建立者表示希望把他们的成果分享给其他在美国境内的合作者，因为从他们的成功经验来看，BestBuy实在具有巨大推动力和成功经验。由此可以多给员工提供一些面对面的交流机会，而不是每天坐在狭小的隔间里，这有助于克服文化障碍和促进合作。
多年以来，BestBuy在双子城中都保有了一个”注重工作地点”的名声，也就是说BestBuy在过去也有着传统美国精神，非常注重团体作战。”大多数的时间都要看到对方，大多数的时间都必须牢牢地坐在自己的位置上，”Thompson说。无论是Thompson还是Ressler都对这种朝九晚五每星期40个小时的工作模式非常抵触，感觉那是工业革命时代老八股式的工厂作业模式。
据BestBuy介绍：他们卖给客户的是未来、技术和设备，当你置身于BestBuy卖场中时，你会觉得这里的气氛是年轻的，有趣的，你想做什么都行，这些在传统的团队式办公室中是完全体会不到的。
ROWE计划开始于四年以前，最早是采取游击队模式操作，没有让很多的管理层知道。Ressler是BestBuy公司最早的”工作/生活平衡经理”同时也是开创ROWE的先驱。该计划工作安排灵活，最早在320个员工中实施，他们所在的部门主要和对外交流与财务相关。”这种灵活安排工作日程的方式和其他任何公司都不一样”，Thompson说，她在ROWE计划刚刚开始时就加入进来，其职务是BestBuy公司监管执行力的经理，她在很早时就看出该计划具有巨大的发展潜力。
Thompson和Ressler在实施该计划时发现了两条基本规则：第一条是实施”灵活工作日程”需要更多跟踪人们生活的时间。另一条是”灵活工作日程”提高了人们使用电子邮件和电话的频率，而且很多时间并非在日常工作时间的9点到5点间。
他们最终想到了一条战略：停止计算时间，停止要求每个人参加会议，让人们按照他们的意志选择工作地点，”我们开始想应该创造一种文化，在这种文化氛围的笼罩下，职工应该完成他们应该完成的工作，会管理和控制时间，去除多余的以及没有必要的工作内容”，Thompson说，”这种文化必须灵活且具有柔性，不能附加任何东西。”
就这样，该计划在BestBuy公司内部测试了一年后，于2003年正式走上前台，由原本二人转模式转变为公众参与的模式，由CEOBradAnderson领导的公司管理层最终也走向了拥护ROWE的行列。”他本来是没有对该计划抱有任何良好期待的”，Thompson说。Ressler也指出管理层有权利在任何时间终止该计划，但是ROWE实施的结果明显展示出它有能力降低跳槽率、推动生产力以及改善员工士气。因此公司决定允许经理层在管理测评系统中将ROWE贯穿始终，以帮助他们判断。
JohnMoynihan是公司人力资源部主管薪酬福利的副总裁，他说：并不是每一个公司经理都觉得这样扩大员工的权利范围是件舒服的事情。”大多数经理，特别是那些思想比较传统的，会这样想：我今天的权利是一步一步奋斗来的，而你们现在却可以这么轻易拥有”，Moynihan说。目前他本人监管CultureRx，并且很多时候也在家工作。”有些会议很让人难以接受，有时其实它们也是可选择的，并没有那么特殊。我们向那些观念传统的经理解释把员工聚集在一起的工作环境的缺点，并建议他们采用ROWE模式，来改变工作环境。现在，原本最怀疑这个计划的人成了最大的支持者。

管理结果

“当然，要把这种经典范例推广开来还是非常困难的，尤其对经理阶层，”Thompson说。他们必须受过训练，跟其员工一起去适应一个新的世界，这期间，员工并非总能随时待命接受新工作。事实上，Thompson和Ressler对工作中可能出现情况，已经作了很多规定，他们还将之命名为ROWE的十三条定律。
虽然给所有这13条定律命名很难，CultureRx现在毕竟还是在推广概念的阶段。Ressler提供3种关键定律：没有工作日程；每项会议都可选择而非必须；职员不非议及评论同事如何使用时间。其中最后一条最难控制：谁没有参与评论同事的工作和产出？这个问题显然不好回答。
CultureRx把这种评论他人的非议称为”淤泥”，这是个永恒问题。Ressler说”其他的人如何分配时间，这些看法当人们聊天的时候可以知道，比如‘吸烟的人肯定有更多的休息时间；她下午3点去看看她的小孩，我真希望自己也有个小孩。’”诸如此类都是属于”淤泥”的范畴，而且这些淤泥文化已经在美国文化中根深蒂固，要解决它们并提高生产效率好比让一个超重的人突然减肥那么难。
一旦员工们意识到他们原来对同事们做的那些评价丝毫不会影响到对方工作绩效的考核时，他们就看到了ROWE的威力了。在计划实施之初，经理们都害怕自己权利的”死亡”，但当他们意识到”自由”可以作为一项奖励时就能大大促进生产率，带来不可思议的工作效果。”人人都希望能够得到‘自由’，每个人都为之雀跃，更加没有人愿意失去它。”Thompson说：”经理们工作表现更好了，同时也员工也有更好的产出，因为他们许诺给员工以自由。与此同时经理们发现更容易对员工产生信任。”

评价绩效

一个重要的情况是，ROWE的经理们面临着一个绩效考核的难题，那就是如果跟踪及评价员工表现？因为在实施ROWE前，”时时在线”还可以作为考察员工绩效的一个侧面，但现在要通过这种方式反馈已不可能了。该使用什么评价指标和方法呢？”在BestBuy公司，”Ressler说”那些考核工作绩效的工具都摆在那里，但是HR经理非常头痛，因为人们不爱使用，即使是在ROWE计划运作下，他们每个季度末以及每年末的时候都要催促员工去填写绩效考核表和制定发展目标”。
当经理们不断推动他们的员工找出自己的工作技巧和优势时，HR经理便集中精力帮助员工突破瓶颈以取得最好的绩效。Moynihan提到HR通才们目前在试图评价不同工作环境的健康度，以此来分类区别工作障碍，以便使用更适合的管理方法和提高工作绩效。当然不管问题出在哪里，他们都会依照员工的建议寻找解决方案并且与经理达成一致，从来不纸上谈兵。
HR们在方方面面都使用ROWE，”对于员工来说，工作自由的吸引力非常大，这是其他公司无法提供的。”Moynihan说，在绩效管理上，基于ROWE计划的产出的评价体系远远大于那些基于计时制的。
“这其实也不是很容易，经理有权利通过团队与员工调研建立一套基本目标体系，”他说：”这套体系就好像是一个社会技术工作系统，始创于80年代英国出生高峰期，工作自治被大大提高，监管减少。企业把生产资源给予员工后，员工便能够迅速计算出该如何把工作做好好。
Moynihan提到，在BestBuy公司以团队为主导的工作环境中，团队成员在工作表现上压力主要来源于同事而不是上级。另外这样是否有效？因为关于工作绩效的信息多半都经过过滤了，他又说：”我们已经在试图保留工作绩效最好的员工，改善员工保留度，同时我们还要搞清楚谁对公司的贡献大、谁没有。”

越来越多的雇主开始使用它

BestBuy公司有能力让雇员在听摇滚乐的同时写出一个培训模型，这种实例在宽带和手机随处可见的时代完全有可能实现。”公司在手提电脑大降价的时代换掉了几乎所有的台式机，”Thompson说。”公司还向员工提供手机和蓝莓设备，只要他们愿意。”
“其他公司也开始意识到分散员工的好处，这样做可以减少固定资产的投入和增加员工的忠实度。”NeelBhatia，来自波士顿咨询集团公司旧金山分部的项目管理和招聘经理评价道。
Bhatia所在机构提交的一份关于固定资产的研究报告表明：上一年度，85%的公司行政人员希望在未来5年内增加员工分散度。今天，85%的公司支持它们的员工不在办公室工作，25%的受访者表示有超过10%的工作任务是在”可选择的地点”完成的。
Bhatia说有几个趋势支持了这种工作环境的实现，比如：蓝莓设备、无线电话、手提电脑和无线宽带。如此一来固定资产的投入大大降低，员工的保持度又可以增高，这都归功于这些技术的使用。
IBM公司与BestBuy在”可选择工作地点”方面的尝试一样具有热情。在他们14万员工中有超过42%在家中、客户办公室或者其他地方工作。公司还提供部分工作时制、压缩工作周制、灵活工作时制和兼职等多种形式的工作制。
“雇主主要考察每个员工在公司总的目标上贡献了多少，而不是工作多长时间。”AndreaJackson说，他本人是主管工作/生活及弹性工作制项目的经理。Andrea说，在一封邮件中经理们会收到”灵活度奖励”计划的大纲，经理们通过在线方式学习”如何利用管理员工的贡献”提高他们的工作绩效，而不是简单粗暴的直接干预他们的工作或消耗他们时间。
一项2004年IBM公司关于工作/生活的报告中发现：灵活工作制和员工可以在家中工作的制度成为员工满意度指标中最高的一项。
LaurieFriedman，一位IBM的合作交流经理，管理着一个7人团队，其中每个人都是在家中工作，而且不在同一座城市。她说：我们经常通过网络会议的方式交流，每天大量的信息互致，每年我们只见两次面，但对于我来说管理这个团队根本不存在问题。
SunMicrosystems公司的开放式工作计划一年中也给公司在固定资产投入方面节省了6780万美元，统计一年中平均每个员工每天有两个小时不在办公司工作。这些数据来自AnnBamsberger，SunMicrosystems公司负责开放式工作计划的副总裁。超过40%的SunMicrosystems公司的员工参与了此项计划，该计划准许他们在家里或者其他地方工作，通过一个交流中心，他们可以使用电视会议与分布在不同地点的员工进行沟通。平均起来，每个在家工作的员工劳动产出增加了34%，而在公司办公时，这些生产力候都”贡献”在交谈的时间上了。

HR的新角色

当面对面交流仍然必要时，Bamsberger主张对人的管理进入一个复合式新时代。在其中，经理们经常参加混合式的电视会议，电话会议，大量使用电子邮件和短信业务。每周举行一次碰头会，交流想法，当然碰头会也可以采用一起吃个午餐的方式进行。事实上，她说：”面对面的交流一定要一个非常好的理由和必要才能提出，否则的话员工会觉得愤恨，比如‘我开了半天的车子到这来，就是为了这么点事情？明明都可以在邮件里说清楚’”。
公司的管理模式也向结果导向型倾斜，这些都应该赋予HR们新的角色和管理权限，他们应该改变工作环境模式，创造新的工作方式。Ressler说：”公司应该好好开始想想员工们需要什么工作环境，这样的环境可以作为一种福利待遇，可以帮助HR们实施ROWE类型的计划。HR们应该对开放式的工作模式有更深入的了解，克服管理上的障碍，帮助公司在未来取得更大的发展。”
“这将是下一代HR管理模式”，Bamsberger说，”我不断告诉HR从业人员，不要再在传统薪酬福利制上打转了，下一代的HR精髓将是ROWE模式。根据这种模式招聘进来的员工是有很高忠实度的，将会为企业服务多年。HR事业也将上升到战略层面，创造新型的工作环境，无疑对于HR从业人员来说是一个空前绝后的机会。”
（选自：HRMagazine,JUNE2007）
相关文献：

时代杂志文章：

http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1083900,00.html

http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,828235,00.html

http://chenzhiwu.blog.sohu.com/80071788.html

　　2007年，国家财政税收增加了31%，达到5.1万亿元，占GDP的21%，相当于3.7亿城镇居民的可支配收入、12.3亿农民的纯收入。也就是说，政府一年花的钱等于3.7亿个城镇居民、12.3亿农民一年可以花的钱。政府要这么多的老百姓才能供养，当然很庞大。这里，我们不妨从几个不同角度来把握其”大小”。

　　跟历史比、跟美国比

　　相对朝廷时期的政府规模如何？既然今天又是盛世中国，我们不妨先以康乾盛世时期作为一个参照。乾隆中期的1766年，朝廷财政税收为4937万两银子。在1760年前后，荷兰东印度公司对当时的北京、广州老百姓的收入和消费做过细致调查，据其历史档案，那时一个普通北京工人的年收入大约为24两银子（每月2两左右）。这样，4937万两银相当于205万普通北京人的收入。只要205万个北京人的收入就够供养盛世时期的乾隆政府，那当然是小政府！或许，我们或说当时中国其他地方的收入比北京低，所以，以北京工人收入作为标准，降低了为供养乾隆政府所需要的人数。但，那时的全国人均收入不一定比北京低多少，比如，在1950年时，北京的人均收入属全国平均水平，最多是中等偏上，只有到1950年代实行国有制计划经济之后，北京的相对人均收入才开始飙升，把全国其他地方甩在身后。退一步讲，即使乾隆时期全国城镇平均收入只有北京人的一半，那么，朝廷岁入也只是410万人的年收入，跟今天需要3.7亿个城镇居民、12.3亿农民的可支配收入才能支持政府的开支，无法相提并论。历史上的中国政府没有像今天这么大过。

　　也许我们会说，今天任何国家的政府规模不能跟过去的做直接比较，因为传统农业经济对政府的依赖度低，而现代经济的交易复杂性特别高，所以，离不开政府在安全和产权与契约保障方面的支持。没有政府保护产权、维护契约权益，就难以有现代经济。这当然有道理。按照这个思路推下去，美国应该是一个很好的参照系，因为美国的金融证券市场、知识产权市场以及其它现代产业全球最发达，它也是世界警察，所以，它的政府职责应该不低于任何其他国家的。在社会福利支持上，美国也不亚于西欧。因此，美国政府的规模应该可以作为判断中国政府规模太大还是太小的参照系。

　　2007年，美国联邦政府的财政税收为2.4万亿美元，占GDP的18%，相当于8500万普通美国人一年的可支配收入。也就是，为了支持美国政府的开支，需要8500万美国人的可支配收入，当然远比中国政府的开支需要3.7亿城市居民的可支配收入低！

　　 中国5.4亿城镇居民、8亿农民，加在一起，去年民间的可支配收入和农民纯收入总共为10.7万亿元。也就是说，5.1万亿元的政府财政税收约等于民间可支配收入总额的一半。相比之下，美国民间的可支配收入总量为8.4万亿美元，2.4万亿美元的政府财政税收相当于民间可支配收入总量的四分之一。

　　由此可见，我们的政府相对远大于美国政府。

　　政府规模是如何变迁的

　　过去30年里，中国的政府规模并非历来就这么大。如果说”小政府、大社会”一直是改革的理想，那么，1978至1995年间的确是照此方向走。改革之初的1978年，国家财政税收相当于3.3亿城镇居民的可支配收入、8.5亿农民的纯收入。那时的政府也不小，这就是为什么要改革政府的原因之一，但，那时的政府毕竟要负责城市人从摇篮到坟墓的方方面面生活开支，所以，政府当然大。

　　随着改革的进行，到1985年，财政税收相当于2.7亿城镇居民、5亿农民的纯收入（见图一和图二）。到1995年，财政税收相当于1.46亿城镇居民、3.9亿农民的纯收入。1.46亿城镇人口的可支配收入才能支持政府的开支，政府还是很大，可那是近30年”最小”的政府了。

　　1993-1994年的分税制改革从根本上逆转头17年的方向。那次改革把税权下放，从中央到省、到地方、到县和乡，每级只要求下一级在每项税种中往上交多少比例的税收，剩下的权限就留给下级政府。从表面看，税权下放而不是由中央统一掌权，是件好事，给地方更多发展经济的激励。只不过，当时好心的改革设计者没想到或不愿意想到，在没有实质性权力制约的体系下，特别是在新加税种的权力不在立法机构而是在行政部门的国情下，把税权下放等于是为各级政府随意加税大开绿灯，国民没有正式途径对随意增加的税负表达意见。

　　经常有人说，在别国行得通的制度安排，一到中国就水土不服。之所以如此，不是中国人与别国不一样，而是人家在权力受民主制约下的分税制体系，搬到中国后，当然会走样，因为在中国的各级都没有对征税权的根本性约束。所以，水土不服的根源在于有没有对权力的民主制约上。

　　1995年后财政税收逐年回升。到2004年，财政税收相当于2.8亿城镇居民的可支配收入、9亿农民的纯收入。随后的三年更是加速征税，到2007年，政府的财政税收等于3.7亿个城镇居民、12.3亿农民一年可以花的钱，远超改革开放初1978年时的政府规模，我们的政府达到历史”最大”规模。

　　我们也可以把政府、城镇居民、农民看成中国的三大群体。那么，从改革开放的成果中，哪个群体受益最多呢？自1995年到2007年的12年里，政府财政税收年均增长16%（去掉通货膨胀率后），城镇居民可支配收入年均增长8%，农民的纯收入年均增长6.2%。这期间，GDP的年均增长速度为10.2%。图三给出三群体的累计收入增长情况。

　　因此，只有政府的收入以远高于GDP的速度在增长，城镇居民的收入增长速度次之，农民的收入增长最慢，速度远低于GDP的增速。从1995到2007年，去掉通胀成分后，政府财政收入增加5.7倍，城镇居民人均可支配收入增加1.6倍，农民人均纯收入才增1.2倍！ 改革开放的成果由政府享受的最多，城市居民次之，农民分享的最少。

　　政府作为最大的资产和土地所有者

　　不过，上面的计算只是反映了政府总收入的一部分，另外，还有预算外的政府收入、资产增值和资产性收入不在其内。也就是说，财政税收只是政府”最看得见”的收入部分。实际上，随着中国经济这些年的高速发展，政府作为中国最大的资产所有者，其拥有的国有企业资产、公有土地以及矿产资源的增值比财政税收更大、增长速度更快。

　　到2006年，国有土地的总价值大约为50万亿元。据国资委主任李荣融在2007年8月《求是》杂志上谈到，到2006年底，全国有11.9万家国有企业，平均每家资产为2.4亿元，所有国企资产加在一起值29万亿元。也就是说，2006年底，国有土地加国有企业的总价值为79万亿元。去年，中国GDP增长11.4%，假设土地和国有资产以GDP同样的速度升值（资产升值速度一般高于GDP），这意味国有资产去年增值9万亿，比财政税收的5.1万亿多80%！

　　2007年，国有企业的总利润为1.6万亿元。因此，去年国家作为”资本家”和土地所有者的”可支配收入”共有10.6万亿元。

　　把国家的资产性可支配收入和财政税收的5.1万亿加在一起，去年政府可以支配的总收入是15.7万亿元，这等于是11.4亿城镇居民的可支配收入、37.9亿农民的纯收入。这种政府规模的确是乾隆政府、今天的美国政府所远不可比的。

　　中美民间财富结构对比

　　 当然中国家庭也有财富，包括房地产、企业股权、金融证券、银行储蓄等等，只不过主要是城镇居民有这些，农民没有土地、也没有太多储蓄，他们的财富很少。据发改委估算，到2005年底，全国城镇居民的总资产价值为20.6万亿。如果过去两年均按略高于2005年的速度增值，亦即按每年15%增值，那么，到去年底，全国居民资产为27.6万亿元，不到价值为88万亿的国有资产与国有土地的三分之一。

　　 中国民间资产加国有资产共115.6万亿元，相当于GDP的4.7倍。

　　 相比之下，美国政府基本没有生产性资产，也只有少量的土地。至2007年底，美国私人家庭资产的总值为73万亿美元，相当于GDP的5.4倍，比中国的总资产与GDP比值略高一些。其原因是美国资产的金融化程度全球最高，资产流动性越大，其资本价值就越高。但，两国的总资产与GDP之比，大致相当。

　　 可是，在两国，财富在民间和政府之间的分享结构截然不同。在中国，多于76%的资产由政府拥有，民间只有不到四分之一的资产。而在美国，其资产基本都在民间个人和家庭手中。这两种不同的财富持有结构会带来什么差别呢？

　　 其差别表现在很多方面，包括经济增长模式上、产业结构上、法治发展上，等等。这里，让我们集中看看，这种结构对国家和民间在财富赛跑上有什么影响，谁会赢大头？

　　 美国家庭资产73万亿美元中，有近35万亿来自过去十年的资产增值，而从劳动等可支配收入中累计储蓄的才1.5万亿美元。所以，美国人的财富增长基本靠资产升值，而由劳动等所得的非资产性可支配收入（去年为8.4万亿美元）基本全部花掉，这即是为什么美国的储蓄率现在为-1%，也是为什么美国的内需这么强盛。好在美国的资产基本都是私人所有，政府不会与民争利，所以，美国人能够只靠资产升值来使自己的财富水平上升。

　　中国的115.6万亿元资产财富中，只有27.6万亿是民间私人的，剩下的88万亿属国家的。如果2008年中国GDP和资产价值都上升10%，那么，老百姓从资产升值中得到2.76万亿元，而政府能得到8.8万亿元。政府从经济增长所带来的资产财富升值中得到的份额，是民间的三倍！

　　这就是为什么在中国资产升值难以带来消费的财富效应，资产升值带动不了太多的内需增长。国有制割断了从资产升值到内需增长的传导链。这也是为什么在私有制国家，经济增长给民间社会的家庭带来财富，而在国有制国家里，经济增长产生的资产财富升值主要由国家独享，给民间家庭带来的只有高一点的劳动收入，没有太多财富。所以，今天在中国，最大的贫富差距是在国家与社会之间，而不是在多数国民之间。

　　国家的钱花到哪里了？

　　按照上面谈到的，去年政府财政税收5.1万亿，国有资产与土地升值至少9万亿，国有企业的总利润为1.6万亿元。政府有15.7万亿的收入可以花，这些钱花在哪里呢？如果政府把钱花在民生上，那不是从相当程度上代替了老百姓花吗？在效果上，由老百姓自己花这些钱和由政府代替老百姓花，这两种安排会有大的区别吗？按照许多主张政府要推出各种名目税收的人的说法，通过税收和国有资产，政府能够实现”第二次再分配”，以降低收入差距。但是，实际真的如此吗？

　　据财政部长谢旭人先生介绍，2007年政府在直接涉及老百姓的医疗卫生、社会保障和就业福利上的开支，总共约6000亿元，相当于财政总开支的15%，为全年GDP的2.4%，分到13亿人身上，人均461元（相当于城镇居民人均可支配收入的3%）。而在没有国有经济的美国，去年在同样三项上的开支约为15000亿美元，相当于联邦政府总开支的61%，为美国GDP的11.5%，分到3亿美国人身上，人均5000美元（相当于美国人均可支配收入的18%）。

　　不管按绝对数字，还是按相对水平，美国政府回馈给老百姓的医疗与社会保障都远高于中国，尽管美国是十足的私有经济。按照国有化运动的初衷，国有制本应该带来更多的社会福利，我们本应该看到完全相反的情况。

　　许多人说，中国还处于初级发展阶段，所以没法跟美国以及其它市场经济国家比。–这说法站不住脚。美国去年的财政税收占GDP才18%，而中国5.1万亿元财政收入占GDP的20%。所以，即使不算国企收入和国有资产增值，仅财政税收，中国政府的相对收入就高于美国，没有理由在民生上的开支比例低于美国。中国政府不是没有钱花，而是没有对财政预算过程的实质监督问题，以至于政府钱多后更倾向于在形象工程、政府办公大楼上浪费，在高资源消耗、高环境污染又不创造就业的工业项目上投资，也当然为腐败提供了温床。

　　正因为中国太多的收入和资产财富掌握在国家手中，而不是将更多收入、更多资产由私人去消费、去投资，使跟民生贴近的服务业难以发展。老百姓享受到的收入和资产财富份额极低的情况下，第三产业发展所需要的投资和消费需求从哪里来？

　　既然美国政府为了刺激经济从次级按揭贷款危机中走出来，而给每家老百姓寄支票直接退税，把钱退给纳税人自己去花，那么，在中国政府控制社会这么多收入、这么多资产财富的情况下，为什么不能把一些税收、国企利润、国有资产增值退回给中国家庭呢？比如，也给他们寄去汇票？国民们也该直接分享一点国企的红利了。当然，最好是把许多国有企业资产民营化、把土地还给农民，因为这些本来就是我们国民自己的。

http://chenzhiwu.blog.sohu.com/82227347.html

　　说完常州天和太阳能的故事后，陈笛得到的印象是，公司应该垂直一体化整合，要把企业所需要的各类原材料都由自己生产供给，一方面这能帮助降低成本，另一方面也能保证质量和供货安全。

　　 陈笛，”爸爸，上次你谈到，如果各企业什么都自己生产、不从市场上买，到最后各家企业都无所不包，但什么都做不好了，大家都自给自足，使市场没机会发展。这当然有道理。但是，企业的范围界限到底该划在哪里？企业与市场的分界该在哪里呢？”

　　 “这个界限的确很难一概而论，取决于具体的社会环境和行业特点。像太阳能制造业，我们上次谈到，之所以常州天和的垂直一体化整合受到投资者欢迎，是因为太阳能装置需要硅片，而硅片的供应很紧张。全球太阳能制造商都争着抢订硅片，使硅片供应极难保证、价格的不确定性也太高，所以，常州天和的垂直整合做法就好。一般而言，任何供货的不确定性越高、价格波动越大，自己公司去生产、提炼那种原材料的必要性就越高，那样能保证公司产品生产的连续性。”

　　 陈笛，”不过，在中国，好像公司更喜欢什么都自己做，喜欢垂直一体化，而在美国好像不是这样。为什么会这样？”

　　 “原因包括许多方面。第一个决定性因素是契约执行的可靠度，如果你跟张三的公司签合同，约定张三今后5年里每年供应一吨硅片，而且价格今天就锁定，这样，你投下很多资本，扩建太阳能生产线。可是，一年后，张三说没货供应，要毁约了，这当然让你的投资泡汤了。所以，如果一个国家的契约环境差，企业就更倾向于什么都自己做，不相信别人的供货保证。正因为中国的契约文化还欠发达、法治没到位，人们只好通过公司内部生产尽可能多的原材料，而不是靠市场交易或说外包，来保证供货，使自己的主营生产线能持续进行。换句话说，在一些情况下，公司内部的垂直一体化整合是外部契约不可靠所致，是外部法治不到位所引申出来的行为。这就是为什么法治发展是市场化深化的基础，也是为什么中国的公司喜欢什么都自己做，而美国的公司更倾向于专注整个价值生产链中的一个环节。

　　 “实际上，不只是国家之间有这些差别，即使在一国之内，因不同地区的契约文化有很大不同，企业选择的垂直一体化程度也会不同。在中国，浙江因为靠海，其商业发展历史比内陆省份更长久，其商业文化、特别是契约文化就比湖南等省的要发达得多。所以，在浙江，企业能够选择专，实际情况也的确是浙江企业更倾向于专，通过市场交易能实现的分工很细。相比之下，湖南企业更倾向于什么都做，专业分工不够。比如，长沙通程控股股份有限公司就是这样。”

　　 陈笛，”你说的是我们在长沙常住的通程国际大酒店吧？”

　　 “是的。这是湖南的一家上市公司，它的股票在深圳证券交易所上市。你猜它的主营业务是什么？”

　　 陈笛，”它肯定是从事酒店经营的公司吧？我觉得他们的酒店还不错，只不过这些年他们的服务质量好像在下降，酒店维护得不到位。”

　　 “我原来也以为它的主业是酒店管理，可是远远不是这样。通程国际大酒店只是它很小的一份业务。按照该公司的介绍，主营业务包括百货、针织品、文体用品、照像器材、音像制品、金银首饰、食杂果品、五金交电、家用电器、厨房机具、家具、中成药、西药制剂、医疗器械、建筑材料、矿产品、旅游及服务。兼营业务有饮食娱乐、住宿、能源、房地产开发与经营、建筑及装饰工程、汽车贷运、信息服务、物业管理。所以，我们住过的酒店只是一小部分业务，各种商业零售是更大的主业，还有就是房地产开发、商用地产投资与物业管理，能源和汽车运输，还有信息服务、软件开发。实际上，在湖南几乎每个上市公司都有自己的酒店，也有自己的房地产开发公司。”

　　 陈笛，”为什么会是这样？如果他们什么都做，怪不得通程大酒店的服务这些年每况愈下。刚才说常州天和是垂直一体化整合，是为了减少原材料供应的不确定性，但是，通程的酒店、房地产、旅游服务跟他的零售业有什么价值链上下游的关系？这个我不明白。”

　　 “一般讲，如果不同业务领域或说行业间有很强的互补性，虽然它们没有价值生产链意义上的供货关系，那么，把这些行业都整合到同一个公司内，可以实现分散公司风险的效果，这样，在任何时候，一个行业不景气，或许其它行业景气，使公司的收入不至于整体受到负面影响。不过，要运作好这种跨行业横向整合，公司的管理架构与水平必须很高，否则，极容易造成资本浪费，使资本的使用效率很低，不能带来足够高的回报。比如，通程2006年的资产回报率才3%左右，也就是每100块钱的投资，在一年里只能带来3块钱的利润回报，跟银行利率差不多。就像你说的，一旦公司什么都做了，不管这些行业相关不相关，那结果会是什么也做不好，资源就要浪费了。

　　 “在中国，过去因为企业是国有的，不属于任何个人，所以，企业的效率、企业资产的回报率从来不是很重要，反正不是自己的钱，浪费就浪费了。在那种情况下，企业当然想做得很大，什么行业都做，因为反正不用考虑投资的回报。所以，原来的国有企业不仅跨越许多行业，而且每个企业既有医院、食堂、学校、托儿所，也办住房、经营房产，都是跨行业横向经营。到1990年之后，许多国有企业都被改制，转变成股份制企业，并且让它们的股份到股票市场上市交易，这样个人都可以买股票成为股东。原来设想，让企业的股份由个人买卖交易，这样资本市场就可以逼着中国的企业更注重效率、注重投资回报，而不是什么都做。”

　　 陈笛，”结果怎样呢？”

　　 “结果是，上市后的企业反而更加什么都投，原来要做扩张投资时，一些国有企业可能首先要从相应政府部门批资金，批的手续很多。可是，现在，上市公司不再完全是国有的了，其投资决定不完全要经过政府部门批，而是由董事会批准，可董事会又不起作用，同时，中国的股民又不太管公司经营的好坏，只看股票价格是2块还是8块，并且也不一定知道什么商业模式最有利于通程等公司赚钱。到最后，改制上市后的中国公司反而有更多资金，进行更多的跨行业横向扩张。本来，对于股市投资者来说，他们应该更希望每个企业都专注一个或两个相关行业，把这一两个行业做好、做精，因为，如果跨行业投资更好的话，投资者自己也可通过分散投资组合来达到目的，不需要这些上市公司去做。上市公司应该专，跨行业投资留给投资者自己去做。”

　　 陈笛，”不过，中国企业之所以喜欢做大，喜欢什么都做，是不是因为他们觉得中国经济发展很快，机会很多，所以，他们认为跨行业拓展对股东更有利？”

　　 “的确很多人这么说，这么想。比如，他们说，中国的房地产开发很赚钱，如果通程的老总有关系批到土地，进而开发房地产赚钱，那不是对通程的股东更好吗？让他们的股份更值钱？所以，只要是赚钱的项目，公司管理层都可以去投，而且也应该去投。换句话说，由于中国的房地产开发等机会不是开放的，而是完全由政府部门控制审批，所以，能够批到地就是财富的通行证，是这种特别国情决定了中国上市公司什么都做的局面。

　　 “这听起来有道理。只是在投资者买通程股票的时候，他们以为买的是商业企业股票。可是，那完全是错觉，因为它的资产主要集中在地产上，它拥有通程东塘百货大楼、长沙西城百货大楼、星沙通程商业广场（占地面积11万平方米）、通程商业广场、通程国际广场、同升湖通程山庄酒店，当然还有通程国际大酒店，这些地产均为通程控股所有。看到这些资产，你更该认为这是一家商业地产公司，而不是什么零售业企业。”

　　陈笛，”这些信息不都是公开的吗？股市投资者应该知道这些情况，为什么股票市场没有给通程压力，要他们重组公司的资产结构，改进效率？要我看，这里更重要的可能还是不知什么商业模式对他们最好。”

　　 “实际上，通程控股应该分拆成几个不同的公司，比如分拆成商业房地产公司、零售商业公司、酒店管理公司，把刚才讲到的百货大楼、商业广场楼宇、酒店楼宇全部由商业房产公司拥有，然后把这些楼宇分别反租给通程零售公司、通程酒店管理公司，由后者按月付租金。这样分拆后，通程地产公司靠月租收入，由于中国的银行只认固定资产做抵押放贷，而且这些月租收入很稳定，这本身也可用来做抵押借贷，所以，通程房产公司本身即使不上市，也很容易靠银行贷款、发债融资，并且这样做的融资成本会很低，让通程房产公司去最大化借债。

　　”另一方面，在把这些广场和楼宇资产、把这些债务从通程零售公司的资产负债表上剥离出去之后，这有两大好处，其一是通程零售公司的负债可以大大减少，其二是它的账面资产额也大大减少，这当然让该零售公司的资产回报率大大提升，因为对于零售业来说，它的主要收入是通过销售商品而来，销售场地是不是属于自己的不重要，只要商品销售和进货价格上有优势，租别人的店面也行。在商业销售收入不变的情况下，公司总资产越少，需要的借债会越少，资本的回报率当然会越高。所以，通过这种分拆，通程零售商业公司的股票就更能受到投资者的好评，股票价格会越高。

　　”按照同样的道理，通程酒店管理公司只需从通程房产公司手里租用那些酒店地产，而不需要把这些楼宇资产放在自己的资产表上，它的最大资本应该是酒店管理技术和流程这些无形的资产，这样，酒店管理公司在使用很少资产、很少债务的情况下，照样能创造很高利润，它单独上市的股票价格也会更高。这实际上就是如家连锁酒店的商业模式：租别人的楼宇，把自己的核心资本定义在酒店管理上。”

　　这次跟陈笛谈的商业模式可能有些复杂，但是，对中国上市公司基本都做房地产，也差不多都喜欢开自己的酒店，家家公司便爱有大量资产，她非常好奇。她没想到，我们差不多每年都住几天的长沙通程国际大酒店，原来不是一个酒店公司，而是以商业零售为主的公司。当然，她更没想到通程作为商业零售公司居然还有17亿多的资产，而这些资产又都是这些商业楼房。难道为了让零售业务更赚钱、让零售业务的长久价值更高，必须要自己拥有那么多的商业广场大楼吗？使公司背上这么多的资产负担，难道还更有利于它在零售业的发展吗？陈笛不一定马上能理解这些问题或答案，但是她在想这些问题。